大眾對健身房的需求在與日俱增。

作者|沐九九

【資料圖】

編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|Pexels

萬店時代真的來了。

繼餐飲、便利店陸續提出萬店規模計劃后，萬店風潮一路蔓延到了健身房。

最近，互聯網健身品牌樂刻在杭州舉辦“百城萬店”戰略發布會，計劃未來5年內進入100個城市，開到1萬家門店。

在此之前，整個中國健身行業里，沒有任何一個品牌在100個城市建起10000個健身房。即便是健身習慣已經相當普遍的美國，全美最大的連鎖健身房截至2023年5月也只有2446家門店，會員總數達到1810萬人。

一旦計劃成功，樂刻或將成為中國健身市場首個萬店規模的品牌。

不過，放到樂刻身上，這并不容易。

以樂刻現有的1300家門店計算，這意味著，未來五年每一年樂刻要開出大約1700家門店。這一數據，比過去八年門店數量總和還多。

以此為基，樂刻小而美的商業模式，能否支撐萬店大規模，也成了當下我們的關注點。

01

差異化的價值定位

輕資產運營

2015年，樂刻在杭州一家寫字樓里開出了第一家門店，店內面積僅300平，不及傳統健身房的1/2。

在違背健身房選址邏輯下，該門店僅在開業三個月后就實現了盈虧平衡。

之后，以此為模板，樂刻在全國范圍內開啟了大舉擴張之路：八年時間布局24個城市，門店數量超1000家，注冊會員數突破800萬人。

圖源：Pixabay

對于樂刻的成功，業內普遍認為是基于用戶思維下重構人貨場的結果。

比如，顧客不喜歡“推卡”，因此樂刻教練禁止推銷，且無需承擔客流指標；

比如，考慮到消費者健身的便利性，樂刻便避開了大型社區或人流量大的商圈，將門店選址在目標用戶的步行范圍內；

比如，為了讓消費者選擇到合適喜歡的健身方式，樂刻還設置了多種課程，且不乏免費的團課來吸引大家的健身興趣；

……

種種運營模式看起來都是用戶思維考量的結果，而這也確實成為樂刻制勝的因素。

但具體來看，筆者認為樂刻之成功，其實不在于“人”，而是在于面對傳統健身房時形成的差異化價值定位。

舉個例子，試想一下，如果詢問你是否接受健身后不能洗澡這件事，相信有90%以上的人持不接受態度。但樂刻就是這么做的，由于整體面積不大，樂刻店內并未設有任何淋浴間。

這似乎有悖于用戶思維的考量，但從實際反饋來看，樂刻的消費者顯然接受了這件事。據壹覽商業報道，樂刻用戶到店活躍頻次達到每月7.3次，遠高于行業平均水平。

這是因為，樂刻本身創造的價值已經大于并覆蓋了“洗澡”這項價值。而這些價值正是樂刻，乃至超級猩猩等新型健身品牌區別于傳統健身房，并在后者大批次倒閉關門潮中幸免于難的原因。

自健身行業高速發展以來，涌現了浩沙、青鳥等大批連鎖健身品牌，這些品牌無一例外以“大而全”為經營模式，不僅面積在2000平起步，且設備也是豐富多元化，淋浴室、更衣間、休息區更是一應俱全。

圖源：Pixabay

這種重資產經營模式也讓健身房偏向于依賴年卡、私教等預付費模式來快速實現回血。2018年的一項數據顯示，84.4%的健身私教都有銷售KPI。

落實到實際操作上，便形成了健身教練過度重視推銷、忽視服務，最終難以促成復購的惡性循環。

因此，健身房開業兩三年就關店走人是常有的事情。

但2015年跑出來的樂刻不同，其直接拋棄了傳統健身房的重資產運營模式，將門店面積控制在300平左右，且在選址上堅持便利店思維，避開了大型商圈，因此租金也較低。

此外，由于縮小了門店面積，因此樂刻在器材購買和維護、人員成本上也更有優勢。

這種輕資產運營模式讓樂刻無需背負債務壓力，因此在具體操作上也更靈活：教練不需要因為銷售壓力強制推銷，反而能夠更專注地服務好顧客；以月卡取代年卡，減少消費者顧慮，降低購買成本；實行24小時營業，滿足消費者各時段健身的需求。

最終，這些都促成了良性的商業閉環，提高了交易率。

誠然，健身消費的對象在人，樂刻的實際運營也是以滿足、服務好顧客為主，包括其主要目標用戶是健身小白而非老手亦是如此，但這一切都是以輕資產經營模式為基礎進行賦能的，而這也恰恰是樂刻新型健身房與傳統健身房的根本不同。

差異化的價值定位，才是樂刻成功的關鍵因素。

02

高效的運營模式

互聯網裂變

當底層邏輯跑通后，品牌需要高效的運營模式來實現擴張。

表現在樂刻身上，是互聯網經營思維帶來的高效裂變。

樂刻創始團隊帶有濃厚的互聯網基因，其一直對外強調，樂刻屬于產業互聯網公司，是帶有一定的互聯網思維裂變方式在進行發展。

具體來看，這種互聯網裂變思維表現在兩個方面：數字化和門店合伙人裂變。

第一，數字化。

利用在線數字化系統，樂刻形成了中臺賦能體系，能夠將供給端和需求端相連接，從而更好地匹配產能供應與顧客需求之間的問題，實現更高的效能。

以用戶數據管理為例，通過在線購卡、入門掃碼，平臺可以了解到客流來源以及轉化率等，而在具體試課過程中，用戶參與率、性別年齡、顧客評價等細分標簽劃分也會沉淀到平臺數據庫中，以便在用戶端、教練端和商家端之間進行匹配，實現課程設置、教練選擇等多方賦能。

比如，在平臺統一調度下，樂刻的教練能夠跨店上課，可以為用戶提供更多選擇。

圖源：Pixabay

此外，這種數字化能力還反映在門店選址、門店運營管理等多方面，而這也是樂刻從直營走向門店合伙人平臺化運營方式的關鍵。

第二，門店合伙人裂變。

基于數字化賦能，樂刻于2018年推出了“門店合伙人計劃”。

所謂合伙人計劃，其實就是加盟政策，但與傳統不同的是，合伙人門店會被納入樂刻中心化運營體系，用戶的信息流和交易流全部在樂刻APP上完成，所有教練和課程均由樂刻平臺統一供給、統一調度，并進行統一運營SOP管理。

據了解，樂刻如今的線下拓展中有70%的門店來自“合伙人”。自2018年6月以來，樂刻共簽約661位合伙人，而在這近700名合伙人中，簽約雙店以上的合伙人占比就達到40.2%。

值得一提的是，由于門店合伙人政策給符合條件的教練開辟了合伙人優惠通道，通過減免保證金、支持分期支付加盟費等方式來扶持教練加盟，因此在一定程度上利于緩解了健身行業普遍存在的“教練流失”問題。樂刻聯合創始人夏東在接受深響采訪時就曾透露，樂刻的加盟商中有三分之一是教練。

互聯網思維下，樂刻得到了快速擴張。

03

結語

毫無疑問，大眾對健身房的需求在與日俱增。

艾瑞咨詢發布的報告中提到，近幾年我國居民健康素養水平從2015年的10.3%增長到了2021年的25.4%，其健身需求也在增長，有半數以上的用戶由于健身觀念轉變，提升了去健身房健身/上私教課的頻次。

同時，相較于美國高達25%的健身滲透率，中國目前僅3%的健身滲透率，意味著整個行業還大有可為。

而對比中健、一兆韋德和梵音瑜伽等傳統健身俱樂部在一年內接連閉店的困境，以樂刻、超級猩猩、光豬圈為主的小而美健身房模式正備受矚目。

2014年成立的超級猩猩，其目前已完成9輪融資，覆蓋8座城市，門店數量超200家；而同樣堅持小而美、月卡制的光豬圈目前門店也已超過200家。

然而，對于促成樂刻這類新健身房擴張的商業模式，業內依舊不乏質疑之聲。

輕資產經營的正面是低負債、快擴張，其反面則是場景小、器材少的問題。北京商報有過報道，有部分消費者就因為沒有淋浴間、器材少而選擇其他健身品牌。

不過，就目前來說，小而美的健身房模式重構了傳統健身房模式，其在用戶增長、消費習慣塑造等各方面依然存在著很大的想象空間。

而萬店規模能否落地到樂刻身上，我們拭目以待！

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參考資料：

《沖擊“百城萬店”，服務業如何做出一個「標準化樣本」？｜對話樂刻運動聯合創始人夏東》

《五年沖萬店 樂刻靠譜嗎》

《健身房今冬關店潮？揭秘行業20年的潛規則》

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