
大眾對健身房的需求在與日俱增。
作者|沐九九
【資料圖】
編輯|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]
封面圖|Pexels
萬店時代真的來了。
繼餐飲、便利店陸續提出萬店規模計劃后,萬店風潮一路蔓延到了健身房。
最近,互聯網健身品牌樂刻在杭州舉辦“百城萬店”戰略發布會,計劃未來5年內進入100個城市,開到1萬家門店。
在此之前,整個中國健身行業里,沒有任何一個品牌在100個城市建起10000個健身房。即便是健身習慣已經相當普遍的美國,全美最大的連鎖健身房截至2023年5月也只有2446家門店,會員總數達到1810萬人。
一旦計劃成功,樂刻或將成為中國健身市場首個萬店規模的品牌。
不過,放到樂刻身上,這并不容易。
以樂刻現有的1300家門店計算,這意味著,未來五年每一年樂刻要開出大約1700家門店。這一數據,比過去八年門店數量總和還多。
以此為基,樂刻小而美的商業模式,能否支撐萬店大規模,也成了當下我們的關注點。
01
差異化的價值定位
輕資產運營
2015年,樂刻在杭州一家寫字樓里開出了第一家門店,店內面積僅300平,不及傳統健身房的1/2。
在違背健身房選址邏輯下,該門店僅在開業三個月后就實現了盈虧平衡。
之后,以此為模板,樂刻在全國范圍內開啟了大舉擴張之路:八年時間布局24個城市,門店數量超1000家,注冊會員數突破800萬人。
圖源:Pixabay
對于樂刻的成功,業內普遍認為是基于用戶思維下重構人貨場的結果。
比如,顧客不喜歡“推卡”,因此樂刻教練禁止推銷,且無需承擔客流指標;
比如,考慮到消費者健身的便利性,樂刻便避開了大型社區或人流量大的商圈,將門店選址在目標用戶的步行范圍內;
比如,為了讓消費者選擇到合適喜歡的健身方式,樂刻還設置了多種課程,且不乏免費的團課來吸引大家的健身興趣;
……
種種運營模式看起來都是用戶思維考量的結果,而這也確實成為樂刻制勝的因素。
但具體來看,筆者認為樂刻之成功,其實不在于“人”,而是在于面對傳統健身房時形成的差異化價值定位。
舉個例子,試想一下,如果詢問你是否接受健身后不能洗澡這件事,相信有90%以上的人持不接受態度。但樂刻就是這么做的,由于整體面積不大,樂刻店內并未設有任何淋浴間。
這似乎有悖于用戶思維的考量,但從實際反饋來看,樂刻的消費者顯然接受了這件事。據壹覽商業報道,樂刻用戶到店活躍頻次達到每月7.3次,遠高于行業平均水平。
這是因為,樂刻本身創造的價值已經大于并覆蓋了“洗澡”這項價值。而這些價值正是樂刻,乃至超級猩猩等新型健身品牌區別于傳統健身房,并在后者大批次倒閉關門潮中幸免于難的原因。
自健身行業高速發展以來,涌現了浩沙、青鳥等大批連鎖健身品牌,這些品牌無一例外以“大而全”為經營模式,不僅面積在2000平起步,且設備也是豐富多元化,淋浴室、更衣間、休息區更是一應俱全。
圖源:Pixabay
這種重資產經營模式也讓健身房偏向于依賴年卡、私教等預付費模式來快速實現回血。2018年的一項數據顯示,84.4%的健身私教都有銷售KPI。
落實到實際操作上,便形成了健身教練過度重視推銷、忽視服務,最終難以促成復購的惡性循環。
因此,健身房開業兩三年就關店走人是常有的事情。
但2015年跑出來的樂刻不同,其直接拋棄了傳統健身房的重資產運營模式,將門店面積控制在300平左右,且在選址上堅持便利店思維,避開了大型商圈,因此租金也較低。
此外,由于縮小了門店面積,因此樂刻在器材購買和維護、人員成本上也更有優勢。
這種輕資產運營模式讓樂刻無需背負債務壓力,因此在具體操作上也更靈活:教練不需要因為銷售壓力強制推銷,反而能夠更專注地服務好顧客;以月卡取代年卡,減少消費者顧慮,降低購買成本;實行24小時營業,滿足消費者各時段健身的需求。
最終,這些都促成了良性的商業閉環,提高了交易率。
誠然,健身消費的對象在人,樂刻的實際運營也是以滿足、服務好顧客為主,包括其主要目標用戶是健身小白而非老手亦是如此,但這一切都是以輕資產經營模式為基礎進行賦能的,而這也恰恰是樂刻新型健身房與傳統健身房的根本不同。
差異化的價值定位,才是樂刻成功的關鍵因素。
02
高效的運營模式
互聯網裂變
當底層邏輯跑通后,品牌需要高效的運營模式來實現擴張。
表現在樂刻身上,是互聯網經營思維帶來的高效裂變。
樂刻創始團隊帶有濃厚的互聯網基因,其一直對外強調,樂刻屬于產業互聯網公司,是帶有一定的互聯網思維裂變方式在進行發展。
具體來看,這種互聯網裂變思維表現在兩個方面:數字化和門店合伙人裂變。
第一,數字化。
利用在線數字化系統,樂刻形成了中臺賦能體系,能夠將供給端和需求端相連接,從而更好地匹配產能供應與顧客需求之間的問題,實現更高的效能。
以用戶數據管理為例,通過在線購卡、入門掃碼,平臺可以了解到客流來源以及轉化率等,而在具體試課過程中,用戶參與率、性別年齡、顧客評價等細分標簽劃分也會沉淀到平臺數據庫中,以便在用戶端、教練端和商家端之間進行匹配,實現課程設置、教練選擇等多方賦能。
比如,在平臺統一調度下,樂刻的教練能夠跨店上課,可以為用戶提供更多選擇。
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此外,這種數字化能力還反映在門店選址、門店運營管理等多方面,而這也是樂刻從直營走向門店合伙人平臺化運營方式的關鍵。
第二,門店合伙人裂變。
基于數字化賦能,樂刻于2018年推出了“門店合伙人計劃”。
所謂合伙人計劃,其實就是加盟政策,但與傳統不同的是,合伙人門店會被納入樂刻中心化運營體系,用戶的信息流和交易流全部在樂刻APP上完成,所有教練和課程均由樂刻平臺統一供給、統一調度,并進行統一運營SOP管理。
據了解,樂刻如今的線下拓展中有70%的門店來自“合伙人”。自2018年6月以來,樂刻共簽約661位合伙人,而在這近700名合伙人中,簽約雙店以上的合伙人占比就達到40.2%。
值得一提的是,由于門店合伙人政策給符合條件的教練開辟了合伙人優惠通道,通過減免保證金、支持分期支付加盟費等方式來扶持教練加盟,因此在一定程度上利于緩解了健身行業普遍存在的“教練流失”問題。樂刻聯合創始人夏東在接受深響采訪時就曾透露,樂刻的加盟商中有三分之一是教練。
互聯網思維下,樂刻得到了快速擴張。
03
結語
毫無疑問,大眾對健身房的需求在與日俱增。
艾瑞咨詢發布的報告中提到,近幾年我國居民健康素養水平從2015年的10.3%增長到了2021年的25.4%,其健身需求也在增長,有半數以上的用戶由于健身觀念轉變,提升了去健身房健身/上私教課的頻次。
同時,相較于美國高達25%的健身滲透率,中國目前僅3%的健身滲透率,意味著整個行業還大有可為。
而對比中健、一兆韋德和梵音瑜伽等傳統健身俱樂部在一年內接連閉店的困境,以樂刻、超級猩猩、光豬圈為主的小而美健身房模式正備受矚目。
2014年成立的超級猩猩,其目前已完成9輪融資,覆蓋8座城市,門店數量超200家;而同樣堅持小而美、月卡制的光豬圈目前門店也已超過200家。
然而,對于促成樂刻這類新健身房擴張的商業模式,業內依舊不乏質疑之聲。
輕資產經營的正面是低負債、快擴張,其反面則是場景小、器材少的問題。北京商報有過報道,有部分消費者就因為沒有淋浴間、器材少而選擇其他健身品牌。
不過,就目前來說,小而美的健身房模式重構了傳統健身房模式,其在用戶增長、消費習慣塑造等各方面依然存在著很大的想象空間。
而萬店規模能否落地到樂刻身上,我們拭目以待!
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參考資料:
《沖擊“百城萬店”,服務業如何做出一個「標準化樣本」?|對話樂刻運動聯合創始人夏東》
《五年沖萬店 樂刻靠譜嗎》
《健身房今冬關店潮?揭秘行業20年的潛規則》
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